Поняття управління.
Найбільш широке поняття управління вироблене кібернетикою. Воно складається з таких основних характеристик (за В. М. Глушковим та В. Г. Афанас'євим).
Управління притаманне самокерованим системам. Такими є системи, яким властиві процеси управління. Природні процеси неживої природи не мають здатності до управління. Процеси управління в них впроваджує людина. Властивості управління мають лише біологічні та соціальні системи. Система - це складний динамічний організм, який існує як реальний зв'язок, дійсна функціональна структура, незалежна від нашої свідомості. Водночас - це метод зображення дійсності, науково ідеалізоване представлення реальних взаємозв'язків, результат функціонального підходу до дійсності.
Процес управління є впорядкуванням системи. Воно здійснюється в системах, в яких існує мережа причинно-наслідкових залежностей, здатних у межах даної основної якості переходити з одного стану в інший. Цей процес є антиподом процесам дезорганізації, що уможливлює стабілізувати систему, зберегти її якісну визначеність, підтримати динамічну взаємодію з середовищем, забезпечити розвиток системи та досягнення певного ефекту. Оскільки функціонування таких систем здійснюється в умовах безперервних змін внутрішнього і зовнішнього середовища, завдання управління полягає в тому, щоб якомога доцільніше реагувати на ці зміни, що своєчасно забезпечується перебудовою структури системи у відповідності з притаманними їй закономірностями і тенденціями. Це й є у найбільш загальному вигляді управління. Воно ще й здійснюється за допомогою механізмів, які розташовані в самій системі, тому й управління виступає тут як самоуправління, що створює в ній дві підсистеми: керуючу і керовану.
Управління здійснюється на основі системного принципу зворотного зв'язку. Успішним управління є лише тоді, коли керуюча система буде одержувати інформацію про ефект, досягнутий дією суб'єкту управління, про досягнення (або недосягнення) мети, яку він поставив. Невідповідність фактичного стану системи заданому і є тим корегуючим сигналом, який викликає перебудову системи для того, щоб вона функціонувала у заданому режимі.
Зворотні зв'язки є складною системою причинової залежності, яка характеризується тим, що результат попередньої дії впливає на наступну течію процесу. У зворотному зв'язку є така взаємодія, коли причина й наслідок постійно обмінюються місцями. Причина, породжуючи наслідок, сама зазнає зворотного впливу на себе, стає наслідком власного наслідку. Наявність зворотних зв'язків є законом . будь-якої самокерованої системи.
Управлінню притаманна певна цілеспрямованість, яка пов'язана з принципом зворотного зв'язку. Через канали саме зворотного зв'язку до керуючої системи надходять сигнали про досягнення або недосягнення певної мети, одержання або неодержання запрограмованого ефекту. Тому зворотні зв'язки є засобом доцільного функціонування системи, забезпечення досягнення мети, що перед нею поставлена. Причому ставити мету і домагатися її реалізації здатна лише людина. Зовні доцільна поведінка живих організмів, яка знаходить свій вияв у їх рефлекторній та інстинктивній "діяльності", є 10 наслідком природної еволюції, що виявила себе у спадкоємній інформації, яка здатна зберігатися, передаватися від покоління до покоління, а також збагачуватися за рахунок накопичення досвіду в процесі індивідуального розвитку організму.
"Доцільна" поведінка кібернетичних машин здійснюється завдяки закладеним у них людиною програмам, реалізація яких відбувається також за допомогою системи зворотних зв'язків, створеної людиною. Це стосується також машин, які здатні самонавчатися й самовдосконалюватися. Програма, яку вкладає в них людина, має лише більш широкий діапазон, ніж у звичайних автоматів. Вона включає основні, загальні принципи, за якими встановлюються технічні режими, що корегують зв'язки між збудженнями і зворотними діями, надаючи автоматові певну свободу дій, навіть технологічно непередбачених.
Зворотний зв'язок - це інформаційне забезпечення управлінського процесу, що в соціальному варіанті є необхідною умовою ефективності управлінських рішень, оскільки не маючи інформації про ефект, досягнутий попереднім рішенням, управлінець може підсилити його неспроможність або неправильність, що може руйнівно відобразитися в об'єкті або бути просто неекономним у разі простого його повторення.
Управління здійснюється у вигляді функціонування самокерованої системи за замкненим циклом у зв'язку з присутністю в ній прямих (від керуючої підсистеми до керованої) і зворотних (від керованої до керуючої) зв'язків. Ці зв'язки виявляють себе у тому, що будь-яка команда керуючої підсистеми призводить до певного ефекту, який, своєю чергою, справляє на неї зворотний вплив. У результаті остання завжди перебуває в курсі дій не тільки компонентів системи, а й ефективності цих дій, що є об'єктивною потребою їхнього відповідного корегування і збереження в такий спосіб динамічної рівноваги системи, її оптимального функціонування.
Останнє, тобто оптимальність функціонування, є, зрештою, кінцевою метою управління, вираженою в найбільш загальній формі, тобто одержання якомога більшого корисного ефекту за найменших зусиль і витрат. Здійснюється ця мета за допомогою вибору з певної кількості можливих рішень, того, яке ми називаємо оптимальним. Зрозуміло, що треба розрізняти поняття "оптимальне рішення" в математиці, економіці або соціології. Якщо з математиці оптимальним може бути й екстремальне рішення, то щодо соціальних об'єктів не можна сподіватися лише на досягнення максимального або мінімального значення рішень, а треба виходити з розрахунку можливих соціальних наслідків цих рішень. Це тим більш правильно, що в соціальному не існує мінімальний і максимальний результат: він у кожному даному разі - певний рівень розвитку, на який треба орієнтуватися в процесі підготовки й прийняття управлінських рішень, як доцільний варіант розв'язання тих чи інших соціальних проблем.
Цілісність і якісна визначеність самокерованої системи залежить від жару внутрішнього і зовнішнього тиску на неї. Цей жар не повинен її руйнувати, але має бути достатнім для проходження процесу самоуправління. Цю достатність створює інформація, яка несе в собі те, що пізнано людиною, і те, що людина ще не знає. Інформація в такому контексті є складовою процесу управління, яка покликана системою впорядкувати її на основі безперервної циркуляції інформації як між системою і зовнішнім середовищем, так і між елементами системи. Саме інформація детермінує взаємодію елементів системи, на основі якої зберігається її сталість, цілісність.
Але для того, щоб управління користувалося системною інформацією, вона повинна мати форму фізичних сигналів, які несуть у собі інформацію, що має управлінський зміст, управлінську енергію, спроможну викликати системне реагування командного порядку. Тому дуже важливо, щоб ця інформація не викривлювалася, тобто не набирала негативного для системи змісту. Це тим більш необхідно, що система реагує не на будь-який сигнал, а тільки на той, який відповідає її природі, потрібний їй у певному часі і в певних умовах. У неживій природі таких сигналів не існує.
Багато уваги інформації приділяє кібернетика. Для неї інформація - одне з центральних понять. Відомо, що засновник кібернетичної науки в Україні академік В. М. Глушков свого часу доводив можливість створення такого кібернетичного знання, яке було б досить ефективним для наукового управління суспільством. Він виходив з того, що керуюча система - це будова, яка постійно організує, переробляє і перетворює інформацію для управління об'єктом, використовуючи її кількісні параметри. Тому кібернетика пізнає зміст інформації через її формально-логічну, структурну будову і дає в такий спосіб її статистично-змістовну характеристику, що з необхідністю призводить до виходу її на свідому діяльність людей.
Кібернетичне бачення управління дає можливість використати його для створення соціального варіанту: управління - це будь-яка зміна стану об'єкта, системи або процесу, яка веде до досягнення висунутої мети, що з необхідністю викликає процес приведення суб'єктивної діяльності людей у відповідність з об'єктивною їх природою і потенціалом, розкриваючи певні внутрішні і зовнішні можливості для постійного досить ефективного його використання в інтересах людей.
Менеджерам потрібно враховувати два аспекти організаційної поведінки як проблеми управління:
• соціально-психологічний - сфери, методи та засоби, за допомогою яких начальник може вплинути на організаційну поведінку підлеглого;
• організаційно-технічний - заходи, які необхідно вжити в межах організації, щоб зорієнтувати організаційну поведінку співробітників на досягнення виробничих цілей.
Питання управління людською поведінкою в організації належать до сфери науки управління персоналом, основними елементами якої є людина як носій кадрової політики та відносини управління, що визначають і регулюють організаційну поведінку людини.
Визначення основних понять науки управління
Управління персоналом - частина функціональної сфери кадрового господарства як основного механізму організації. Складовими кадрового господарства організацій є кадрова політика, управління (керівництво) персоналом і адміністративно-кадрове регулювання (кадрова робота).
Кадрова політика організації передбачає прийняття принципових рішень щодо цілей, заходів і правил внутрішнього розпорядку в кадровій сфері. Вона є складовою як кадрового господарства, так і економічної політики, що генерує основні напрямки, цілі й заходи щодо забезпечення виконання конкретних завдань. У межах кадрової політики визначаються можливості стосовно людської праці, ставлення начальника до підлеглого й відносин між співробітниками.
Кадрова політика організації- це система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління персоналом, забезпечується реалізація інтересів, цілей і завдань організації в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту. Управління персоналом передбачає реалізацію керівних рішень, що приймаються в межах кадрової політики. У цих рішеннях проявляються принципи кадрової політики щодо взаємодії між керівником і підлеглим, мотивації, повноважень, дисциплінарної влади. На практиці неможливо розмежувати кадрову політику і управління персоналом. Мало того, кадрова політика є системою управління людьми.
Управління персоналом - це сукупність впливів на організаційну поведінку людей, спрямованих на активізацію ще невикористаних професійних і духовних можливостей для розв'язання поставлених завдань. На основі принципу розподілу праці виникає ієрархічна система субординації. Таким чином, одна людина може бути водночас і керівником, і підлеглим.
Адміністративно-кадрове регулювання полягає в організації роботи персоналу. Кадрова робота охоплює розрахунок заробітної плати, кадровий облік, прийняття на роботу, звільнення з роботи, кадрові переміщення.
Проблеми управління персоналом необхідно розглядати в їх розвитку, зокрема у сферах інформації та адміністративного управління. Отже, керівництво сучасної організації має бути забезпечене інформацією. До останніх десятиліть тільки завдяки стабільному стану в окремих галузях можна було успішно керувати організаціями, спираючись на досвід. Інша ситуація склалася в галузях, що розвиваються, де велику роль відіграють динамізм та інтуїція. У цих галузях підвищилися вимоги до особистих якостей керівника організації, а не до належного здійснення ним управління. Істотні помилки керівників можуть призвести до банкрутства організацій, а незначні помилки в окремих організаціях компенсуються розвитком усієї галузі.
Нині досвід уже не завжди є визначальним чинником, інколи він навіть гальмує прогрес. Висока динаміка розвитку окремих галузей в умовах інтернаціоналізації та глобалізації економіки зумовлює зміни в організації виробництва продукції, в оновленні товарів і методів їх збуту, реклами фірмової марки на основі істотної диференціації її видів. Нові види продукції та виробництва потребують застосування відповідного управління, а отже, й адекватної інформації.
Сучасне управління організацією має три рівні:
• визначення цілей. Наявна інформація визначає спектр можливих варіантів вибору цілей і дає змогу уникати завдань, які неможливо розв'язати;
• прийняття рішень стосовно дій. Інформація дає змогу врахувати всі засоби, необхідні для прийняття відповідних рішень;
• встановлення контролю за досягненням намічених цілей і забезпечення необхідних коригувальних заходів. Цього неможливо досягти без належних засобів, основним з яких є ідентифікація.
СИСТЕМА
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Система управління персоналом у культурному вимірі має такі складові:
• принципи управління;
• засоби управління;
• стилі управління;
• методи менеджменту.
На практиці і у спеціальній літературі ці складові не завжди чітко розмежовані. Таке розмежування має полегшити загальне розуміння управління, проте найважливішим завданням є оптимальне комбінування зазначених складових, оскільки будь-які суперечності, скажімо, між принципами та засобами або між принципами та стилями управління наражають на небезпеку управління загалом.
Принципи управління
Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління [20, с. 365-366]. Проте багато підприємств розглядають їх окремо в директивах щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління тощо.
Принципи управління є правилами, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв'язання поставлених завдань, норми відносин співробітників. Спектр ідей з розглядуваної проблематики досить широкий - від загальних уявлень про етичні норми та характери людей до моделей поведінки у відносинах різних управлінських рівнів і правил розв'язання конфліктів.
Деякі дослідники описують структуру принципів управління так. На основі цілей організації, запропонованої концепції виробництва та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління. Найважливіші цілі організації такі:
• за допомогою адекватної організації та відповідного управління стимулювати мотивації співробітників до самостійних ініціативних дій;
• координувати роботу в організації з метою досягнення її цілей і створення умов для подальшої гуманізації сфери праці, самореалізації кожного на конкретному робочому місці. На цій основі формують тези управління персоналом, найважливіші з яких - децентралізація, делегування повноважень, принцип одноособової відповідальності, координація, інформація та право голосу. Чим більша за масштабами організація, тим більше в ній відділів, філіалів, представництв і тим важливіше письмове закріплення загальних принципів здійснення єдиного управління. Таке узгодження необхідне, бо інакше (наприклад, в окремих сферах організації) домінуватиме один керівник, а це загрожує єдиному характеру спрямованості організації. Водночас принципи управління повинні мати загальний характер, щоб обмежувати свободу дій керівного складу. Ці принципи конкретизуються через засоби управління та керівництва до дії на різних рівнях ієрархії.
Засоби управління
Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом, і непрямі (опосередковані), які використовують переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби - фактори, які не можна зарахувати до згаданих категорій, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.
До найважливіших прямих засобів управління, тобто тих, які застосовують для безпосереднього управління, належать: -
Прямі засоби управління
• делегування повноважень і завдань;
• обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;
• критика та заохочення;
• службовий нагляд і контроль за результатами праці;
• інформація та комунікація;
• директиви та вказівки.
Перелічені засоби управління слід розглядати й оцінювати в контексті аспектів, які було розглянуто раніше. Необхідно з'ясувати їх роль у виконанні економічних і соціальних завдань кадрової політики та якою мірою вони сприяють розвитку ідентифікації працівників з власною організацією. Фактори, розглянуті в контексті успішного здійснення управління персоналом, не ізольовані, тому можна провести паралель між засобами управління, з одного боку, і мотивами та структурою потреб працівників - з іншого.
Делегування повноважень і завдань - один з найважливіших інструментів сучасного управління персоналом. Під делегуванням слід розуміти передавання співробітникам виконання чітко сформульованих завдань разом з певними компетенціями. У цих умовах співробітник приймає рішення і діє самостійно, повністю відповідаючи за свої дії та рішення. Керівник втручається в цей процес тільки у виняткових випадках (коли є небезпека зволікання); він виконує переважно розпорядчі та контрольні функції. Співробітник відповідає за дії, а керівник - за управління ним. Делегування повноважень - запорука успіху управління не тільки персоналом, а й усім виробництвом загалом. Що краще відпрацьовано механізм передавання повноважень підлеглим структурам, то більше часу залишається керівництву для здійснення власне управлінської діяльності, зокрема для планування, розробки стратегічних рішень і контролю.
Обговорення в колективі, бесіди з підлеглими. Обмін думками між керівником і його підлеглими відбувається як у процесі бесід, так і під час колективного обговорення. У бесіді можуть брати участь керівник і один співробітник, а обговорення має колективний характер. Під час бесід і обговорень відбувається підготовка рішень: як тих, які приймає керівник, так і тих, що входять до компетенції співробітників. Завдання керівника полягає в тому, щоб мотивувати підлеглих і, залучаючи їх до обговорення, підвищувати їх активність у розв'язанні поставлених завдань. Такі бесіди можна регулярно здійснювати під час вирішення принципових питань, а у виняткових випадках обговорювати їх додатково. Крім часу та змісту бесід слід визначати їх формальні аспекти: регламент, протокольну частину та підбиття підсумків. Мета бесід і обговорень полягає в забезпеченні регулярного інформаційного потоку згори вниз та знизу вгору; конкретизації завдань керівництва та підлеглих; створенні атмосфери довіри у відносинах між керівником і підлеглими; оперативному визначенні проблематики й пошуку рішень. При цьому поряд з робочими питаннями слід звертати увагу і на можливі особисті проблеми співробітників.
Критика та заохочення - це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані. Слід заохочувати працівників до високих результатів праці, оскільки може виникнути небезпека розчарування і знизиться мотивація співробітників до високопродуктивної праці. Хоча критика та заохочення є похідними службового нагляду та контролю за результатами праці, що переважно є прерогативою керівника, проте до аналогічних дій щодо свого керівника можуть вдатися також підлеглі.
Службовий нагляд і контроль за результатами праці повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ. Службовий нагляд - це одинична акція, що полягає у вибірковій перевірці співробітника стосовно його ставлення до праці, її результативності й ефективності. Друга функція скоріше орієнтована на результат: керівник підбиває підсумки діяльності співробітника за певний проміжок часу. Щоб контроль був продуктивнішим, обидві сторони повинні мати чіткі цільові установки щодо діяльності. Результати контролю слід використовувати конструктивно, щоб, з одного боку, вказати співробітнику на його помилки й недоліки і запропонувати виправити їх, а з іншого - використати їх як основу для розв'язання майбутніх завдань.
Інформація та комунікація. Ефективна інформаційна система є основою оптимального розв'язання завдань. Загалом це означає, що будь-який співробітник повинен мати доступ до необхідної й релевантної для його сфери діяльності інформації. Інформація може передаватися згори вниз, знизу вгору і горизонтально: керівник постійно інформує підлеглих про всі події, які мають значення для виконання його завдань (про зміну цілей, стратегічних підходів, виробничої програми, а також про результати досліджень, аналіз затрат, становище конкурентів та ін.); співробітники регулярно інформують свого керівника про результати роботи, екстраординарні випадки, проблеми, що виникають, тощо; певна інформація передається також горизонтально від відділу до відділу поза керівництвом організації, прискорюючи інформаційний потік. Крім звичайних інформаційних процесів в організації повинні діяти більш розвинені системи інформації, які сприяють поліпшенню економічного стану фірми та її становища на ринку, а також впливають на зміну стратегії чи структури виробництва, їх можна оцінювати як додаткову мотивацію, завдяки чому працівник сильніше прив'язується до організації, адже недостатньо поінформовані співробітники вважають себе лише незначними "коліщатками" у великому й незрозумілому механізмі організації. Комунікація є ширшим поняттям, яке передбачає не тільки передавання інформації, а й способи її передавання (письмово, усно, за допомогою технічних засобів).
Директиви та вказівки. Директиви - це довгострокові рішення, конкретизовані вказівками. Вони застосовуються для забезпечення єдиних меж організаційної поведінки посадових осіб організації. Директиви дають змогу орієнтуватися в тому, як досягти мети організації в цілому та ЇЇ підрозділів зокрема. Наприклад, керівництво фірми видає директиви щодо ведення фінансових, кадрових та інших справ, їх обсяг і деталізація залежать від концепції управління персоналом і прийнятого стилю управління. Вказівки приписують, як діяти в певних одно типових ситуаціях. Приклади вказівок: знижка надається тільки для мінімальної партії товару в N штук; кредит слід брати тільки в банку X; певні комплектуючі слід закупити тільки у фірми У.
Усі прямі засоби виробництва, які застосовуються в організації, мають взаємоузгоджуватись і поєднуватись один з одним. Крім того, вони тісно переплетені з іншими факторами управління виробництвом і персоналом, наприклад з принципами управління виробництвом, організаційною системою та стилем управління.
Непрямі (опосередковані) засоби управління
Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом. До непрямих засобів управління персоналом належать:
• характеристика посади;
• оцінка робочого місця;
• оцінка співробітника.
Характеристика посади передбачає опис її мети, завдань, компе-тенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до претендента на неї та критеріїв його оцінки, а також, можливо, інструкцій щодо виконання покладених на нього обов'язків. Характеристика посади є своєрідним каркасом певних вимог до претендента (як правильної людини на правильному місці) і допомагає новим співробітникам адаптуватися до місця їхньої роботи. Опис посади регламентує завдання й компетенції співробітника, що може бути основою для контролю з боку відповідного керівника. Опис не повинен мати бюрократичні ознаки і бути надто детальним, бо це сковуватиме дії співробітника. Недоцільно також постійно вносити в опис посади неістотні зміни.
Оцінка робочого місця здійснюється частково на основі характеристики посади. При цьому необхідно враховувати спектр і складність здійснюваної діяльності, на основі яких призначається заробітна плата й визначаються вимоги до рівня освіти та досвіду претендента. Однак ідеться про оцінку власне робочого місця незалежно від особи, яка його займає.
Оцінка співробітника передбачає оцінювання його особистого внеску. Для цього використовують систему оцінок і балів, зміст якої має бути однозначний. Одна людина не повинна оцінювати співробітника. Цей засіб застосовують у кадровому плануванні й у системі особистого розвитку кадрів. Така оцінка допомагає виявити здібності та можливості розвитку окремого співробітника. Вона також може бути підставою для навчання та підвищення кваліфікації, звільнення та переміщень. З огляду на те що оцінка співробітника може сприяти підвищенню його заробітної плати, вона є фактором мотивації.
Квазізасоби управління
До квазізасобів зараховують неформальні групи та робочу атмосферу.
У будь-якій організації з ділових міркувань створюються формальні групи, наприклад робочі. Водночас на основі особистих стосунків створюються так звані неформальні групи. Причини їх створення різні. Люди можуть об'єднуватись у групи тому, що живуть в одному місці, навчаються в одному закладі, є членами одного об'єднання та з інших причин.
Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:
• соціальна відмінність (наприклад, між робітниками та службовцями або місцевими жителями та іноземцями);
• чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність великих колективів посилює прагнення до створення невеликих груп, здатних дати відчуття впевненості та безпеки);
• прогалини у формальній організації, що спричинює утворення тимчасових організаційних структур з неформальними лідерами, яким співробітники довіряють;
• брак інформації, через який співробітники використовують несанкціоновані інформаційні канали (це може викликати чутки та призвести до перекручення інформації);
• негативні контакти між співробітниками та керівництвом, особливо за авторитарного та дистанційного управління, коли виникає небезпека вибору групою неформального керівника, який займає сильну позицію завдяки власним здібностям або особистим якостям.
Неформальні групи можуть позитивно впливати на діяльність організації, посилюючи згуртованість або мотивацію членів групи. Трапляється, що вони ведуть боротьбу за владу. З огляду на те що, з одного боку, неможливо, а з іншого - небажано боротися з неформальними об'єднаннями і перешкоджати їх утворенню, завдання керівництва полягає в аналізі структури "неформалів" і вжитті заходів щодо розвитку груп, які позитивно впливають на діяльність організацій, і блокування тих, чий вплив має негативні наслідки для діяльності організації загалом. Керівництво організації повинно сприяти інтеграції неформальних відносин у формальну структуру з метою виконання виробничих завдань.
Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, що панує в організації. Основними факторами при цьому є відносини між співробітниками, умови праці, чіткий (або нечіткий) розподіл повноважень, стиль управління, позитивний або негативний вплив неформальних груп і відносини між керівництвом і підлеглими.
Широко відома прописна істина: за відсутності напруження та конфліктів працювати легше й радісніше. Тому керівники повинні перейматися проблемами підлеглих, причому не тільки професійними, а й особистими.
Робочу атмосферу можна розглядати нині в контексті ширшого поняття управлінської культури, яке містить усі основні цінності й установки, характерні для спільної праці та взаємодії працівників. Управлінська культура не обмежується добрими відносинами всередині організації, вона включає й відносини з оточенням - клієнта-34
ми, відвідувачами, тими, хто наймається на роботу, та ін. Важливим чинником управлінської культури є стиль управління, від якого залежить робоча атмосфера.
Стилі управління
Як зазначалося, процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня "логіка" виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління.
Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу.
За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. До незрілої людини, яка принципово не вміє працювати, доцільно застосовувати авторитарний стиль управління. Сучасне розвинене суспільство має демократичний характер, його громадяни беруть участь у державному й корпоративному управлінні. Розвинутий тип людини формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства.
Основною віссю управління є авторитет. У цьому зв'язку постає питання про джерело його формування. Вчені та керівники визнають важливу роль авторитету, компетентності й чітких критеріїв прийняття рішень для діяльності організації. Змінюється лише основа, на якій ґрунтується авторитет. Відомі тлумачення поняття ієрархії й авторитету вже застаріли, а тому потребують уточнення. Авторитет не визначається тільки обійманню посадою в ієрархічній структурі, званням, контролюючими повноваженнями та інформаційним монополізмом, а переважно є наслідком впливу кооперативного стилю управління, прагнення до праці, активності, управлінської культури й сили переконання, зумовленої знанням.
Модель стилів управління
Існує стільки стилів управління, скільки є організацій і керівників. Насамперед визначимо типологію стилів управління.
З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний.
Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхе-віоральна решітка, побудована у двох вимірах - з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво). У цій моделі ступінь прояву зазначених параметрів оцінюється від одного до дев'яти балів, тому виокремлюється в стиль управління, з яких п'ять є основними.
У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління - авторитарний і кооперативний.
Авторитарний і кооперативний стилі управління
Розглянемо відмінності між авторитарним і кооперативним (у спеціальній літературі його називають ще партиципативним) стилями управління залежно від ступеня активності керівника та залучення підлеглих до процесу прийняття рішень і реалізації намірів (процесу управління). Ці стилі не можна розглядати окремо один від одного, тому що вони є граничними величинами одного континууму. Нині їх дуже рідко застосовують у чистому вигляді (хіба тільки в дуже малих фірмах), скоріше йдеться про змішані форми й різні градації, які перебувають у межах цих величин. Графічно це показано на рис. 12.
За авторитарного стилю управління активною стороною є керівник, підлеглі поводяться пасивно. До типових ознак авторитарного стилю належать такі:
• прийняття рішення, виконання та контроль - входять до компетенції кількох людей;
• керівник приймає рішення в одноособовому порядку і дає вказівки;
• підлеглий беззастережно сприймає вказівки і виконує їх;
• керівник контролює виконання своїх вказівок;
• підлеглий не має права контролювати начальника. 36
Для авторитарного стилю характерні незначні контакти між керівником і підлеглими, що призводить до сильної поляризації сторін. Відчуття у підлеглих причетності до виконання загального завдання майже відсутнє. Для авторитарного стилю характерні насамперед слухняність, дисципліна, здатність і готовність засвоювати та виконувати свої обов'язки.
За кооперативного стилю управління активність розподіляється між керівником і підлеглими.
Найхарактерніші ознаки кооперативного стилю:
• чітке між особистісне розмежування функцій щодо прийняття рішень, їх виконання та контроль;
• підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень;
• контроль перетворюється на самоконтроль, орієнтований на виконання завдання;
• підлеглі мають право контролювати дії начальника.
Кооперативний стиль управління перетворює підлеглого на співробітника. Керівник і співробітники працюють над спільним завданням і потрібні один одному. Відносини підлеглості стають менш вираженими; у процесі роботи керівництво довіряє співробітникам; вони самостійні, мають можливості для особистого розвитку та самореалізації; розвивається відчуття групової згуртованості та ідентифікації себе з підприємством і його завданнями.
Далі наведено градацію ступенів участі співробітників у межах авторитарного та кооперативного стилів управління.
"Оптимальний" стиль управління
Ефективність того чи іншого стилю управління є предметом наукових та емпіричних досліджень, однак переконливих результатів на користь якогось одного стилю поки що не досягнуто. Критерієм ефективності стилю управління є його вплив на працелюбність і продуктивність, конфліктність і робочу атмосферу.
Стиль управління визначається багатьма факторами. Безпосередньо на його формування впливають особистість керівника, його позиція та цінності. Зрозуміло, що тим, хто схильний до авантюризму, рекомендувати кооперативний стиль можна лише умовно.
Слід також ураховувати склад колективу та особистості співробітників. Ті, хто звик до авторитарного управління, не можуть одразу "перебудуватися" на кооперативний стиль, який передбачає відчуття відповідальності з їхнього боку. Те саме стосується й авторитарного стилю, у якому з самого початку запрограмовані конфлікти. Крім того, конкретна ситуація чи постановка незвичного завдання може потребувати нетрадиційної поведінки, відмінної від офіційно прийнятого стилю управління (передусім тоді, коли потрібно швидко прийняти рішення або коли настають надзвичайні обставини). За такої ситуації прихильники кооперативного стилю повинні вміти, використовуючи свої повноваження, діяти авторитарне. Проте навіть діючи авторитарне, "кооперативний" керівник повинен висловлюватись у прийнятному тоні.
З огляду на викладені причини деякі автори вважають, що можна говорити тільки про ситуативно правильні стилі управління. Це збігається з раніше вже висловленою думкою, що стилів управління стільки, скільки керівників і ситуацій.
"Оптимальний" стиль управління можливий лише за умови гармонійного поєднання та взаємодії принципів, прийнятих в організації, стилю управління та адекватної конкретній ситуації організаційної поведінки керівників.
Зі стилем управління пов'язані певні організаційні особливості. За авторитарного стилю процес пошуку рішення суворо централізований, а розпорядження спрямовані згори вниз. Кооперативний стиль передбачає більшу децентралізацію, рішення приймаються на відповідному рівні, обминаючи багато інстанцій.
Методи менеджменту
У межах методів (концепцій) менеджменту передбачається ефективне використання "людського фактора", тому основним із них вважають "менеджмент людських ресурсів".
Цілі і зміст методів менеджменту частково збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, так само передбачають певні правила поведінки та настанови щодо цілеспрямованого управління персоналом, хоча спочатку методи менеджменту розроблялись як організаційні засоби управління. У методах менеджменту містяться окремі елементи концепції управління організацією та управління персоналом. Розглянемо основні методи (концепції) менеджменту.
Визначення виняткових ситуацій
Ця концепція виходить з того, що кожний відділ або підрозділ отримує певний комплекс завдань і самостійно виконує їх. Тільки у виняткових випадках, коли виявляються відхилення в досягненні поставленої мети, передбачається втручання вищої інстанції у процес прийняття рішення та перебіг подій.
Мета цього принципу полягає в тому, щоб звільнити керівництво організації від рутинної роботи; передбачає чітке визначення цілей і компетенцій, а також ознак надзвичайних ситуацій (так званих критичних значень).
Проблематичним у цьому зв'язку є те, що іноді важко розмежувати звичайні та надзвичайні ситуації.
Визначення цілей
Відповідно до цієї концепції в основі управління лежить система цілей, їх структура та дія. Керівництво організації і керівники нижчих рівнів управління разом розробляють чітку й завершену концепцію цілей, яка не повинна містити несумісних субцілей, аж до найнижчих інстанцій. Проміжні цілі й субцілі мають бути так взаємопов'язані, щоб кожний співробітник, виконуючи завдання, водночас брав участь у досягненні основної мети організації.
Мета цього методу менеджменту полягає в тому, щоб "розвантажити" керівництво організації, вилучивши його з процесу реалізації (але не формування) цілей. Свобода дій, яка існує за такого методу, має підвищувати мотивацію співробітників і розвивати їхню ініціативу.
Проблеми можуть виникнути переважно тоді, коли керівники втручаються в дії нижчих підрозділів і в авторитарному порядку визначають цілі, а також у разі виникнення конфліктів.
Делегування
За такого методу менеджменту виконання завдань, повноваження і відповідальність за виконувану роботу делегуються на нижчий рівень. Мета цього методу полягає в розвитку почуття відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. Завдання керівника - визначати цілі і здійснювати контроль.
Делегування звільняє керівництво від рутинної роботи та прийняття простих рішень. Керівник може присвятити свій робочий час власне управлінню, тому що певні повноваження він передає підлеглим.
Проте делегувати можна тільки відповідальність за певні дії. А відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові, у зв'язку з чим він завжди може втрутитись у сферу повноважень підлеглих. Вірогідна небезпека бюрократизації, якщо опис посад і директиви занадто деталізовані. Тому слід завжди підтримувати гнучкість системи, що уможливить швидке реагування на зміни (наприклад, тимчасові рішення; створення проектних груп).
Мотивація
Ця концепція ґрунтується на тому, що мотивовані співробітники, які мають можливість само реалізуватися в межах своєї організації, ідентифікують себе з нею і прагнуть досягти її цілей. У межах методу мотивації для задоволення потреби в почутті власної відповідальності й самореалізації потрібна свобода маневру. Перед співробітниками ставлять серйозні завдання і заохочують їх за позитивні розв'язки цих завдань.
Для мотивації в організації існує система стимулів, яка передбачає грошові заохочення, здійснення надійної соціальної політики та відповідне обладнування робочих місць.
Проаналізовані методи мають загальний характер і самі по собі Ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.
Висновки
Отже, ми розглянули найважливіші компоненти системи управління персоналом, до складу якої входять засоби, принципи та стилі управління, а також методи менеджменту.
Принципи управління мають роз'яснювати цілі. Вони визначають загальні межі організаційної поведінки керівників і управлінських відносин керівників і підлеглих, закріплюють управлінські позиції керівництва організації щодо ставлення до людської праці.
Для здійснення управління персоналом керівництво організації застосовує певні засоби управління. Ті з них, які безпосередньо використовуються для управління, називаються прямими. До них належать делегування повноважень і завдань, обговорення в колективі й бесіди зі співробітниками, критика та заохочення, службовий нагляд і контроль за результатами роботи, інформація та комунікація, директиви та вказівки.
До непрямих засобів управління належать характеристика посади, оцінки робочого місця та співробітника. Вони мають організаційний характер, проте впливають на процес управління персоналом. На управління впливають також неформальні групи і робоча атмосфера.
Управлінський стиль визначає відносини керівника та підлеглих. При цьому за основу береться певний континуум стилів управління, до якого належать, зокрема, авторитарний і кооперативний стилі.
Методи менеджменту відображають частину спектра всієї проблематики управління - постановку цілей, делегування повноважень, мотивацію та управління в екстремальних умовах. Часто вони близькі за змістом і потребують доцільної комбінації.
Важливою щодо ефективності здійснення управління є оптимальна комбінація його окремих частин. Цілі управління й обраний стиль визначають застосування певних засобів управління та методів менеджменту.
Управління людськими трудовими ресурсами - це дуже тонка і відповідальна робота, на менеджера лягає велика відповідальність за життя персоналу і процвітання фірми. Дуже яскравий приклад капітана на фрегаті в шторм, те як він скерує своєю командою зможе врятувати їм життя. Все залежить від того яка в них кваліфікація і як капітан перепідготував команду під свої команди і під свій корабель.
Я надіюсь що добрі і відповідальні люди, які по справжньому по люблять свою роботу і будуть поважати не тільки персонал, а й підтримувати їхні думки, проекти, розробки допомагати втілити справжні цінні розробки, обов'язково доб'ється успіху в своїй роботі. Як казав один директор комп'ютерної корпорації - простий хакер себе дома може розробити те, над чим ми вже працюємо 2 роки, так само і в нас в державі ходить та людина, яка підняла б Україну на світовий рівень і зламала б теперішню жадобу депутатів до грошей. Мені доводилось спілкуватись з такою людиною, це був директор 15 школи викладач з історії, мені доводилось також зустрічати ще декількох, але ця людина запам'яталась найкраще. . .
Найбільш широке поняття управління вироблене кібернетикою. Воно складається з таких основних характеристик (за В. М. Глушковим та В. Г. Афанас'євим).
Управління притаманне самокерованим системам. Такими є системи, яким властиві процеси управління. Природні процеси неживої природи не мають здатності до управління. Процеси управління в них впроваджує людина. Властивості управління мають лише біологічні та соціальні системи. Система - це складний динамічний організм, який існує як реальний зв'язок, дійсна функціональна структура, незалежна від нашої свідомості. Водночас - це метод зображення дійсності, науково ідеалізоване представлення реальних взаємозв'язків, результат функціонального підходу до дійсності.
Процес управління є впорядкуванням системи. Воно здійснюється в системах, в яких існує мережа причинно-наслідкових залежностей, здатних у межах даної основної якості переходити з одного стану в інший. Цей процес є антиподом процесам дезорганізації, що уможливлює стабілізувати систему, зберегти її якісну визначеність, підтримати динамічну взаємодію з середовищем, забезпечити розвиток системи та досягнення певного ефекту. Оскільки функціонування таких систем здійснюється в умовах безперервних змін внутрішнього і зовнішнього середовища, завдання управління полягає в тому, щоб якомога доцільніше реагувати на ці зміни, що своєчасно забезпечується перебудовою структури системи у відповідності з притаманними їй закономірностями і тенденціями. Це й є у найбільш загальному вигляді управління. Воно ще й здійснюється за допомогою механізмів, які розташовані в самій системі, тому й управління виступає тут як самоуправління, що створює в ній дві підсистеми: керуючу і керовану.
Управління здійснюється на основі системного принципу зворотного зв'язку. Успішним управління є лише тоді, коли керуюча система буде одержувати інформацію про ефект, досягнутий дією суб'єкту управління, про досягнення (або недосягнення) мети, яку він поставив. Невідповідність фактичного стану системи заданому і є тим корегуючим сигналом, який викликає перебудову системи для того, щоб вона функціонувала у заданому режимі.
Зворотні зв'язки є складною системою причинової залежності, яка характеризується тим, що результат попередньої дії впливає на наступну течію процесу. У зворотному зв'язку є така взаємодія, коли причина й наслідок постійно обмінюються місцями. Причина, породжуючи наслідок, сама зазнає зворотного впливу на себе, стає наслідком власного наслідку. Наявність зворотних зв'язків є законом . будь-якої самокерованої системи.
Управлінню притаманна певна цілеспрямованість, яка пов'язана з принципом зворотного зв'язку. Через канали саме зворотного зв'язку до керуючої системи надходять сигнали про досягнення або недосягнення певної мети, одержання або неодержання запрограмованого ефекту. Тому зворотні зв'язки є засобом доцільного функціонування системи, забезпечення досягнення мети, що перед нею поставлена. Причому ставити мету і домагатися її реалізації здатна лише людина. Зовні доцільна поведінка живих організмів, яка знаходить свій вияв у їх рефлекторній та інстинктивній "діяльності", є 10 наслідком природної еволюції, що виявила себе у спадкоємній інформації, яка здатна зберігатися, передаватися від покоління до покоління, а також збагачуватися за рахунок накопичення досвіду в процесі індивідуального розвитку організму.
"Доцільна" поведінка кібернетичних машин здійснюється завдяки закладеним у них людиною програмам, реалізація яких відбувається також за допомогою системи зворотних зв'язків, створеної людиною. Це стосується також машин, які здатні самонавчатися й самовдосконалюватися. Програма, яку вкладає в них людина, має лише більш широкий діапазон, ніж у звичайних автоматів. Вона включає основні, загальні принципи, за якими встановлюються технічні режими, що корегують зв'язки між збудженнями і зворотними діями, надаючи автоматові певну свободу дій, навіть технологічно непередбачених.
Зворотний зв'язок - це інформаційне забезпечення управлінського процесу, що в соціальному варіанті є необхідною умовою ефективності управлінських рішень, оскільки не маючи інформації про ефект, досягнутий попереднім рішенням, управлінець може підсилити його неспроможність або неправильність, що може руйнівно відобразитися в об'єкті або бути просто неекономним у разі простого його повторення.
Управління здійснюється у вигляді функціонування самокерованої системи за замкненим циклом у зв'язку з присутністю в ній прямих (від керуючої підсистеми до керованої) і зворотних (від керованої до керуючої) зв'язків. Ці зв'язки виявляють себе у тому, що будь-яка команда керуючої підсистеми призводить до певного ефекту, який, своєю чергою, справляє на неї зворотний вплив. У результаті остання завжди перебуває в курсі дій не тільки компонентів системи, а й ефективності цих дій, що є об'єктивною потребою їхнього відповідного корегування і збереження в такий спосіб динамічної рівноваги системи, її оптимального функціонування.
Останнє, тобто оптимальність функціонування, є, зрештою, кінцевою метою управління, вираженою в найбільш загальній формі, тобто одержання якомога більшого корисного ефекту за найменших зусиль і витрат. Здійснюється ця мета за допомогою вибору з певної кількості можливих рішень, того, яке ми називаємо оптимальним. Зрозуміло, що треба розрізняти поняття "оптимальне рішення" в математиці, економіці або соціології. Якщо з математиці оптимальним може бути й екстремальне рішення, то щодо соціальних об'єктів не можна сподіватися лише на досягнення максимального або мінімального значення рішень, а треба виходити з розрахунку можливих соціальних наслідків цих рішень. Це тим більш правильно, що в соціальному не існує мінімальний і максимальний результат: він у кожному даному разі - певний рівень розвитку, на який треба орієнтуватися в процесі підготовки й прийняття управлінських рішень, як доцільний варіант розв'язання тих чи інших соціальних проблем.
Цілісність і якісна визначеність самокерованої системи залежить від жару внутрішнього і зовнішнього тиску на неї. Цей жар не повинен її руйнувати, але має бути достатнім для проходження процесу самоуправління. Цю достатність створює інформація, яка несе в собі те, що пізнано людиною, і те, що людина ще не знає. Інформація в такому контексті є складовою процесу управління, яка покликана системою впорядкувати її на основі безперервної циркуляції інформації як між системою і зовнішнім середовищем, так і між елементами системи. Саме інформація детермінує взаємодію елементів системи, на основі якої зберігається її сталість, цілісність.
Але для того, щоб управління користувалося системною інформацією, вона повинна мати форму фізичних сигналів, які несуть у собі інформацію, що має управлінський зміст, управлінську енергію, спроможну викликати системне реагування командного порядку. Тому дуже важливо, щоб ця інформація не викривлювалася, тобто не набирала негативного для системи змісту. Це тим більш необхідно, що система реагує не на будь-який сигнал, а тільки на той, який відповідає її природі, потрібний їй у певному часі і в певних умовах. У неживій природі таких сигналів не існує.
Багато уваги інформації приділяє кібернетика. Для неї інформація - одне з центральних понять. Відомо, що засновник кібернетичної науки в Україні академік В. М. Глушков свого часу доводив можливість створення такого кібернетичного знання, яке було б досить ефективним для наукового управління суспільством. Він виходив з того, що керуюча система - це будова, яка постійно організує, переробляє і перетворює інформацію для управління об'єктом, використовуючи її кількісні параметри. Тому кібернетика пізнає зміст інформації через її формально-логічну, структурну будову і дає в такий спосіб її статистично-змістовну характеристику, що з необхідністю призводить до виходу її на свідому діяльність людей.
Кібернетичне бачення управління дає можливість використати його для створення соціального варіанту: управління - це будь-яка зміна стану об'єкта, системи або процесу, яка веде до досягнення висунутої мети, що з необхідністю викликає процес приведення суб'єктивної діяльності людей у відповідність з об'єктивною їх природою і потенціалом, розкриваючи певні внутрішні і зовнішні можливості для постійного досить ефективного його використання в інтересах людей.
Менеджерам потрібно враховувати два аспекти організаційної поведінки як проблеми управління:
• соціально-психологічний - сфери, методи та засоби, за допомогою яких начальник може вплинути на організаційну поведінку підлеглого;
• організаційно-технічний - заходи, які необхідно вжити в межах організації, щоб зорієнтувати організаційну поведінку співробітників на досягнення виробничих цілей.
Питання управління людською поведінкою в організації належать до сфери науки управління персоналом, основними елементами якої є людина як носій кадрової політики та відносини управління, що визначають і регулюють організаційну поведінку людини.
Визначення основних понять науки управління
Управління персоналом - частина функціональної сфери кадрового господарства як основного механізму організації. Складовими кадрового господарства організацій є кадрова політика, управління (керівництво) персоналом і адміністративно-кадрове регулювання (кадрова робота).
Кадрова політика організації передбачає прийняття принципових рішень щодо цілей, заходів і правил внутрішнього розпорядку в кадровій сфері. Вона є складовою як кадрового господарства, так і економічної політики, що генерує основні напрямки, цілі й заходи щодо забезпечення виконання конкретних завдань. У межах кадрової політики визначаються можливості стосовно людської праці, ставлення начальника до підлеглого й відносин між співробітниками.
Кадрова політика організації- це система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління персоналом, забезпечується реалізація інтересів, цілей і завдань організації в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту. Управління персоналом передбачає реалізацію керівних рішень, що приймаються в межах кадрової політики. У цих рішеннях проявляються принципи кадрової політики щодо взаємодії між керівником і підлеглим, мотивації, повноважень, дисциплінарної влади. На практиці неможливо розмежувати кадрову політику і управління персоналом. Мало того, кадрова політика є системою управління людьми.
Управління персоналом - це сукупність впливів на організаційну поведінку людей, спрямованих на активізацію ще невикористаних професійних і духовних можливостей для розв'язання поставлених завдань. На основі принципу розподілу праці виникає ієрархічна система субординації. Таким чином, одна людина може бути водночас і керівником, і підлеглим.
Адміністративно-кадрове регулювання полягає в організації роботи персоналу. Кадрова робота охоплює розрахунок заробітної плати, кадровий облік, прийняття на роботу, звільнення з роботи, кадрові переміщення.
Проблеми управління персоналом необхідно розглядати в їх розвитку, зокрема у сферах інформації та адміністративного управління. Отже, керівництво сучасної організації має бути забезпечене інформацією. До останніх десятиліть тільки завдяки стабільному стану в окремих галузях можна було успішно керувати організаціями, спираючись на досвід. Інша ситуація склалася в галузях, що розвиваються, де велику роль відіграють динамізм та інтуїція. У цих галузях підвищилися вимоги до особистих якостей керівника організації, а не до належного здійснення ним управління. Істотні помилки керівників можуть призвести до банкрутства організацій, а незначні помилки в окремих організаціях компенсуються розвитком усієї галузі.
Нині досвід уже не завжди є визначальним чинником, інколи він навіть гальмує прогрес. Висока динаміка розвитку окремих галузей в умовах інтернаціоналізації та глобалізації економіки зумовлює зміни в організації виробництва продукції, в оновленні товарів і методів їх збуту, реклами фірмової марки на основі істотної диференціації її видів. Нові види продукції та виробництва потребують застосування відповідного управління, а отже, й адекватної інформації.
Сучасне управління організацією має три рівні:
• визначення цілей. Наявна інформація визначає спектр можливих варіантів вибору цілей і дає змогу уникати завдань, які неможливо розв'язати;
• прийняття рішень стосовно дій. Інформація дає змогу врахувати всі засоби, необхідні для прийняття відповідних рішень;
• встановлення контролю за досягненням намічених цілей і забезпечення необхідних коригувальних заходів. Цього неможливо досягти без належних засобів, основним з яких є ідентифікація.
СИСТЕМА
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Система управління персоналом у культурному вимірі має такі складові:
• принципи управління;
• засоби управління;
• стилі управління;
• методи менеджменту.
На практиці і у спеціальній літературі ці складові не завжди чітко розмежовані. Таке розмежування має полегшити загальне розуміння управління, проте найважливішим завданням є оптимальне комбінування зазначених складових, оскільки будь-які суперечності, скажімо, між принципами та засобами або між принципами та стилями управління наражають на небезпеку управління загалом.
Принципи управління
Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління [20, с. 365-366]. Проте багато підприємств розглядають їх окремо в директивах щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління тощо.
Принципи управління є правилами, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв'язання поставлених завдань, норми відносин співробітників. Спектр ідей з розглядуваної проблематики досить широкий - від загальних уявлень про етичні норми та характери людей до моделей поведінки у відносинах різних управлінських рівнів і правил розв'язання конфліктів.
Деякі дослідники описують структуру принципів управління так. На основі цілей організації, запропонованої концепції виробництва та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління. Найважливіші цілі організації такі:
• за допомогою адекватної організації та відповідного управління стимулювати мотивації співробітників до самостійних ініціативних дій;
• координувати роботу в організації з метою досягнення її цілей і створення умов для подальшої гуманізації сфери праці, самореалізації кожного на конкретному робочому місці. На цій основі формують тези управління персоналом, найважливіші з яких - децентралізація, делегування повноважень, принцип одноособової відповідальності, координація, інформація та право голосу. Чим більша за масштабами організація, тим більше в ній відділів, філіалів, представництв і тим важливіше письмове закріплення загальних принципів здійснення єдиного управління. Таке узгодження необхідне, бо інакше (наприклад, в окремих сферах організації) домінуватиме один керівник, а це загрожує єдиному характеру спрямованості організації. Водночас принципи управління повинні мати загальний характер, щоб обмежувати свободу дій керівного складу. Ці принципи конкретизуються через засоби управління та керівництва до дії на різних рівнях ієрархії.
Засоби управління
Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом, і непрямі (опосередковані), які використовують переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби - фактори, які не можна зарахувати до згаданих категорій, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.
До найважливіших прямих засобів управління, тобто тих, які застосовують для безпосереднього управління, належать: -
Прямі засоби управління
• делегування повноважень і завдань;
• обговорення в колективі, бесіди з підлеглими;
• критика та заохочення;
• службовий нагляд і контроль за результатами праці;
• інформація та комунікація;
• директиви та вказівки.
Перелічені засоби управління слід розглядати й оцінювати в контексті аспектів, які було розглянуто раніше. Необхідно з'ясувати їх роль у виконанні економічних і соціальних завдань кадрової політики та якою мірою вони сприяють розвитку ідентифікації працівників з власною організацією. Фактори, розглянуті в контексті успішного здійснення управління персоналом, не ізольовані, тому можна провести паралель між засобами управління, з одного боку, і мотивами та структурою потреб працівників - з іншого.
Делегування повноважень і завдань - один з найважливіших інструментів сучасного управління персоналом. Під делегуванням слід розуміти передавання співробітникам виконання чітко сформульованих завдань разом з певними компетенціями. У цих умовах співробітник приймає рішення і діє самостійно, повністю відповідаючи за свої дії та рішення. Керівник втручається в цей процес тільки у виняткових випадках (коли є небезпека зволікання); він виконує переважно розпорядчі та контрольні функції. Співробітник відповідає за дії, а керівник - за управління ним. Делегування повноважень - запорука успіху управління не тільки персоналом, а й усім виробництвом загалом. Що краще відпрацьовано механізм передавання повноважень підлеглим структурам, то більше часу залишається керівництву для здійснення власне управлінської діяльності, зокрема для планування, розробки стратегічних рішень і контролю.
Обговорення в колективі, бесіди з підлеглими. Обмін думками між керівником і його підлеглими відбувається як у процесі бесід, так і під час колективного обговорення. У бесіді можуть брати участь керівник і один співробітник, а обговорення має колективний характер. Під час бесід і обговорень відбувається підготовка рішень: як тих, які приймає керівник, так і тих, що входять до компетенції співробітників. Завдання керівника полягає в тому, щоб мотивувати підлеглих і, залучаючи їх до обговорення, підвищувати їх активність у розв'язанні поставлених завдань. Такі бесіди можна регулярно здійснювати під час вирішення принципових питань, а у виняткових випадках обговорювати їх додатково. Крім часу та змісту бесід слід визначати їх формальні аспекти: регламент, протокольну частину та підбиття підсумків. Мета бесід і обговорень полягає в забезпеченні регулярного інформаційного потоку згори вниз та знизу вгору; конкретизації завдань керівництва та підлеглих; створенні атмосфери довіри у відносинах між керівником і підлеглими; оперативному визначенні проблематики й пошуку рішень. При цьому поряд з робочими питаннями слід звертати увагу і на можливі особисті проблеми співробітників.
Критика та заохочення - це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані. Слід заохочувати працівників до високих результатів праці, оскільки може виникнути небезпека розчарування і знизиться мотивація співробітників до високопродуктивної праці. Хоча критика та заохочення є похідними службового нагляду та контролю за результатами праці, що переважно є прерогативою керівника, проте до аналогічних дій щодо свого керівника можуть вдатися також підлеглі.
Службовий нагляд і контроль за результатами праці повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ. Службовий нагляд - це одинична акція, що полягає у вибірковій перевірці співробітника стосовно його ставлення до праці, її результативності й ефективності. Друга функція скоріше орієнтована на результат: керівник підбиває підсумки діяльності співробітника за певний проміжок часу. Щоб контроль був продуктивнішим, обидві сторони повинні мати чіткі цільові установки щодо діяльності. Результати контролю слід використовувати конструктивно, щоб, з одного боку, вказати співробітнику на його помилки й недоліки і запропонувати виправити їх, а з іншого - використати їх як основу для розв'язання майбутніх завдань.
Інформація та комунікація. Ефективна інформаційна система є основою оптимального розв'язання завдань. Загалом це означає, що будь-який співробітник повинен мати доступ до необхідної й релевантної для його сфери діяльності інформації. Інформація може передаватися згори вниз, знизу вгору і горизонтально: керівник постійно інформує підлеглих про всі події, які мають значення для виконання його завдань (про зміну цілей, стратегічних підходів, виробничої програми, а також про результати досліджень, аналіз затрат, становище конкурентів та ін.); співробітники регулярно інформують свого керівника про результати роботи, екстраординарні випадки, проблеми, що виникають, тощо; певна інформація передається також горизонтально від відділу до відділу поза керівництвом організації, прискорюючи інформаційний потік. Крім звичайних інформаційних процесів в організації повинні діяти більш розвинені системи інформації, які сприяють поліпшенню економічного стану фірми та її становища на ринку, а також впливають на зміну стратегії чи структури виробництва, їх можна оцінювати як додаткову мотивацію, завдяки чому працівник сильніше прив'язується до організації, адже недостатньо поінформовані співробітники вважають себе лише незначними "коліщатками" у великому й незрозумілому механізмі організації. Комунікація є ширшим поняттям, яке передбачає не тільки передавання інформації, а й способи її передавання (письмово, усно, за допомогою технічних засобів).
Директиви та вказівки. Директиви - це довгострокові рішення, конкретизовані вказівками. Вони застосовуються для забезпечення єдиних меж організаційної поведінки посадових осіб організації. Директиви дають змогу орієнтуватися в тому, як досягти мети організації в цілому та ЇЇ підрозділів зокрема. Наприклад, керівництво фірми видає директиви щодо ведення фінансових, кадрових та інших справ, їх обсяг і деталізація залежать від концепції управління персоналом і прийнятого стилю управління. Вказівки приписують, як діяти в певних одно типових ситуаціях. Приклади вказівок: знижка надається тільки для мінімальної партії товару в N штук; кредит слід брати тільки в банку X; певні комплектуючі слід закупити тільки у фірми У.
Усі прямі засоби виробництва, які застосовуються в організації, мають взаємоузгоджуватись і поєднуватись один з одним. Крім того, вони тісно переплетені з іншими факторами управління виробництвом і персоналом, наприклад з принципами управління виробництвом, організаційною системою та стилем управління.
Непрямі (опосередковані) засоби управління
Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом. До непрямих засобів управління персоналом належать:
• характеристика посади;
• оцінка робочого місця;
• оцінка співробітника.
Характеристика посади передбачає опис її мети, завдань, компе-тенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до претендента на неї та критеріїв його оцінки, а також, можливо, інструкцій щодо виконання покладених на нього обов'язків. Характеристика посади є своєрідним каркасом певних вимог до претендента (як правильної людини на правильному місці) і допомагає новим співробітникам адаптуватися до місця їхньої роботи. Опис посади регламентує завдання й компетенції співробітника, що може бути основою для контролю з боку відповідного керівника. Опис не повинен мати бюрократичні ознаки і бути надто детальним, бо це сковуватиме дії співробітника. Недоцільно також постійно вносити в опис посади неістотні зміни.
Оцінка робочого місця здійснюється частково на основі характеристики посади. При цьому необхідно враховувати спектр і складність здійснюваної діяльності, на основі яких призначається заробітна плата й визначаються вимоги до рівня освіти та досвіду претендента. Однак ідеться про оцінку власне робочого місця незалежно від особи, яка його займає.
Оцінка співробітника передбачає оцінювання його особистого внеску. Для цього використовують систему оцінок і балів, зміст якої має бути однозначний. Одна людина не повинна оцінювати співробітника. Цей засіб застосовують у кадровому плануванні й у системі особистого розвитку кадрів. Така оцінка допомагає виявити здібності та можливості розвитку окремого співробітника. Вона також може бути підставою для навчання та підвищення кваліфікації, звільнення та переміщень. З огляду на те що оцінка співробітника може сприяти підвищенню його заробітної плати, вона є фактором мотивації.
Квазізасоби управління
До квазізасобів зараховують неформальні групи та робочу атмосферу.
У будь-якій організації з ділових міркувань створюються формальні групи, наприклад робочі. Водночас на основі особистих стосунків створюються так звані неформальні групи. Причини їх створення різні. Люди можуть об'єднуватись у групи тому, що живуть в одному місці, навчаються в одному закладі, є членами одного об'єднання та з інших причин.
Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:
• соціальна відмінність (наприклад, між робітниками та службовцями або місцевими жителями та іноземцями);
• чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність великих колективів посилює прагнення до створення невеликих груп, здатних дати відчуття впевненості та безпеки);
• прогалини у формальній організації, що спричинює утворення тимчасових організаційних структур з неформальними лідерами, яким співробітники довіряють;
• брак інформації, через який співробітники використовують несанкціоновані інформаційні канали (це може викликати чутки та призвести до перекручення інформації);
• негативні контакти між співробітниками та керівництвом, особливо за авторитарного та дистанційного управління, коли виникає небезпека вибору групою неформального керівника, який займає сильну позицію завдяки власним здібностям або особистим якостям.
Неформальні групи можуть позитивно впливати на діяльність організації, посилюючи згуртованість або мотивацію членів групи. Трапляється, що вони ведуть боротьбу за владу. З огляду на те що, з одного боку, неможливо, а з іншого - небажано боротися з неформальними об'єднаннями і перешкоджати їх утворенню, завдання керівництва полягає в аналізі структури "неформалів" і вжитті заходів щодо розвитку груп, які позитивно впливають на діяльність організацій, і блокування тих, чий вплив має негативні наслідки для діяльності організації загалом. Керівництво організації повинно сприяти інтеграції неформальних відносин у формальну структуру з метою виконання виробничих завдань.
Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, що панує в організації. Основними факторами при цьому є відносини між співробітниками, умови праці, чіткий (або нечіткий) розподіл повноважень, стиль управління, позитивний або негативний вплив неформальних груп і відносини між керівництвом і підлеглими.
Широко відома прописна істина: за відсутності напруження та конфліктів працювати легше й радісніше. Тому керівники повинні перейматися проблемами підлеглих, причому не тільки професійними, а й особистими.
Робочу атмосферу можна розглядати нині в контексті ширшого поняття управлінської культури, яке містить усі основні цінності й установки, характерні для спільної праці та взаємодії працівників. Управлінська культура не обмежується добрими відносинами всередині організації, вона включає й відносини з оточенням - клієнта-34
ми, відвідувачами, тими, хто наймається на роботу, та ін. Важливим чинником управлінської культури є стиль управління, від якого залежить робоча атмосфера.
Стилі управління
Як зазначалося, процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня "логіка" виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління.
Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу.
За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. До незрілої людини, яка принципово не вміє працювати, доцільно застосовувати авторитарний стиль управління. Сучасне розвинене суспільство має демократичний характер, його громадяни беруть участь у державному й корпоративному управлінні. Розвинутий тип людини формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства.
Основною віссю управління є авторитет. У цьому зв'язку постає питання про джерело його формування. Вчені та керівники визнають важливу роль авторитету, компетентності й чітких критеріїв прийняття рішень для діяльності організації. Змінюється лише основа, на якій ґрунтується авторитет. Відомі тлумачення поняття ієрархії й авторитету вже застаріли, а тому потребують уточнення. Авторитет не визначається тільки обійманню посадою в ієрархічній структурі, званням, контролюючими повноваженнями та інформаційним монополізмом, а переважно є наслідком впливу кооперативного стилю управління, прагнення до праці, активності, управлінської культури й сили переконання, зумовленої знанням.
Модель стилів управління
Існує стільки стилів управління, скільки є організацій і керівників. Насамперед визначимо типологію стилів управління.
З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний.
Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхе-віоральна решітка, побудована у двох вимірах - з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво). У цій моделі ступінь прояву зазначених параметрів оцінюється від одного до дев'яти балів, тому виокремлюється в стиль управління, з яких п'ять є основними.
У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління - авторитарний і кооперативний.
Авторитарний і кооперативний стилі управління
Розглянемо відмінності між авторитарним і кооперативним (у спеціальній літературі його називають ще партиципативним) стилями управління залежно від ступеня активності керівника та залучення підлеглих до процесу прийняття рішень і реалізації намірів (процесу управління). Ці стилі не можна розглядати окремо один від одного, тому що вони є граничними величинами одного континууму. Нині їх дуже рідко застосовують у чистому вигляді (хіба тільки в дуже малих фірмах), скоріше йдеться про змішані форми й різні градації, які перебувають у межах цих величин. Графічно це показано на рис. 12.
За авторитарного стилю управління активною стороною є керівник, підлеглі поводяться пасивно. До типових ознак авторитарного стилю належать такі:
• прийняття рішення, виконання та контроль - входять до компетенції кількох людей;
• керівник приймає рішення в одноособовому порядку і дає вказівки;
• підлеглий беззастережно сприймає вказівки і виконує їх;
• керівник контролює виконання своїх вказівок;
• підлеглий не має права контролювати начальника. 36
Для авторитарного стилю характерні незначні контакти між керівником і підлеглими, що призводить до сильної поляризації сторін. Відчуття у підлеглих причетності до виконання загального завдання майже відсутнє. Для авторитарного стилю характерні насамперед слухняність, дисципліна, здатність і готовність засвоювати та виконувати свої обов'язки.
За кооперативного стилю управління активність розподіляється між керівником і підлеглими.
Найхарактерніші ознаки кооперативного стилю:
• чітке між особистісне розмежування функцій щодо прийняття рішень, їх виконання та контроль;
• підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень;
• контроль перетворюється на самоконтроль, орієнтований на виконання завдання;
• підлеглі мають право контролювати дії начальника.
Кооперативний стиль управління перетворює підлеглого на співробітника. Керівник і співробітники працюють над спільним завданням і потрібні один одному. Відносини підлеглості стають менш вираженими; у процесі роботи керівництво довіряє співробітникам; вони самостійні, мають можливості для особистого розвитку та самореалізації; розвивається відчуття групової згуртованості та ідентифікації себе з підприємством і його завданнями.
Далі наведено градацію ступенів участі співробітників у межах авторитарного та кооперативного стилів управління.
"Оптимальний" стиль управління
Ефективність того чи іншого стилю управління є предметом наукових та емпіричних досліджень, однак переконливих результатів на користь якогось одного стилю поки що не досягнуто. Критерієм ефективності стилю управління є його вплив на працелюбність і продуктивність, конфліктність і робочу атмосферу.
Стиль управління визначається багатьма факторами. Безпосередньо на його формування впливають особистість керівника, його позиція та цінності. Зрозуміло, що тим, хто схильний до авантюризму, рекомендувати кооперативний стиль можна лише умовно.
Слід також ураховувати склад колективу та особистості співробітників. Ті, хто звик до авторитарного управління, не можуть одразу "перебудуватися" на кооперативний стиль, який передбачає відчуття відповідальності з їхнього боку. Те саме стосується й авторитарного стилю, у якому з самого початку запрограмовані конфлікти. Крім того, конкретна ситуація чи постановка незвичного завдання може потребувати нетрадиційної поведінки, відмінної від офіційно прийнятого стилю управління (передусім тоді, коли потрібно швидко прийняти рішення або коли настають надзвичайні обставини). За такої ситуації прихильники кооперативного стилю повинні вміти, використовуючи свої повноваження, діяти авторитарне. Проте навіть діючи авторитарне, "кооперативний" керівник повинен висловлюватись у прийнятному тоні.
З огляду на викладені причини деякі автори вважають, що можна говорити тільки про ситуативно правильні стилі управління. Це збігається з раніше вже висловленою думкою, що стилів управління стільки, скільки керівників і ситуацій.
"Оптимальний" стиль управління можливий лише за умови гармонійного поєднання та взаємодії принципів, прийнятих в організації, стилю управління та адекватної конкретній ситуації організаційної поведінки керівників.
Зі стилем управління пов'язані певні організаційні особливості. За авторитарного стилю процес пошуку рішення суворо централізований, а розпорядження спрямовані згори вниз. Кооперативний стиль передбачає більшу децентралізацію, рішення приймаються на відповідному рівні, обминаючи багато інстанцій.
Методи менеджменту
У межах методів (концепцій) менеджменту передбачається ефективне використання "людського фактора", тому основним із них вважають "менеджмент людських ресурсів".
Цілі і зміст методів менеджменту частково збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, так само передбачають певні правила поведінки та настанови щодо цілеспрямованого управління персоналом, хоча спочатку методи менеджменту розроблялись як організаційні засоби управління. У методах менеджменту містяться окремі елементи концепції управління організацією та управління персоналом. Розглянемо основні методи (концепції) менеджменту.
Визначення виняткових ситуацій
Ця концепція виходить з того, що кожний відділ або підрозділ отримує певний комплекс завдань і самостійно виконує їх. Тільки у виняткових випадках, коли виявляються відхилення в досягненні поставленої мети, передбачається втручання вищої інстанції у процес прийняття рішення та перебіг подій.
Мета цього принципу полягає в тому, щоб звільнити керівництво організації від рутинної роботи; передбачає чітке визначення цілей і компетенцій, а також ознак надзвичайних ситуацій (так званих критичних значень).
Проблематичним у цьому зв'язку є те, що іноді важко розмежувати звичайні та надзвичайні ситуації.
Визначення цілей
Відповідно до цієї концепції в основі управління лежить система цілей, їх структура та дія. Керівництво організації і керівники нижчих рівнів управління разом розробляють чітку й завершену концепцію цілей, яка не повинна містити несумісних субцілей, аж до найнижчих інстанцій. Проміжні цілі й субцілі мають бути так взаємопов'язані, щоб кожний співробітник, виконуючи завдання, водночас брав участь у досягненні основної мети організації.
Мета цього методу менеджменту полягає в тому, щоб "розвантажити" керівництво організації, вилучивши його з процесу реалізації (але не формування) цілей. Свобода дій, яка існує за такого методу, має підвищувати мотивацію співробітників і розвивати їхню ініціативу.
Проблеми можуть виникнути переважно тоді, коли керівники втручаються в дії нижчих підрозділів і в авторитарному порядку визначають цілі, а також у разі виникнення конфліктів.
Делегування
За такого методу менеджменту виконання завдань, повноваження і відповідальність за виконувану роботу делегуються на нижчий рівень. Мета цього методу полягає в розвитку почуття відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. Завдання керівника - визначати цілі і здійснювати контроль.
Делегування звільняє керівництво від рутинної роботи та прийняття простих рішень. Керівник може присвятити свій робочий час власне управлінню, тому що певні повноваження він передає підлеглим.
Проте делегувати можна тільки відповідальність за певні дії. А відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові, у зв'язку з чим він завжди може втрутитись у сферу повноважень підлеглих. Вірогідна небезпека бюрократизації, якщо опис посад і директиви занадто деталізовані. Тому слід завжди підтримувати гнучкість системи, що уможливить швидке реагування на зміни (наприклад, тимчасові рішення; створення проектних груп).
Мотивація
Ця концепція ґрунтується на тому, що мотивовані співробітники, які мають можливість само реалізуватися в межах своєї організації, ідентифікують себе з нею і прагнуть досягти її цілей. У межах методу мотивації для задоволення потреби в почутті власної відповідальності й самореалізації потрібна свобода маневру. Перед співробітниками ставлять серйозні завдання і заохочують їх за позитивні розв'язки цих завдань.
Для мотивації в організації існує система стимулів, яка передбачає грошові заохочення, здійснення надійної соціальної політики та відповідне обладнування робочих місць.
Проаналізовані методи мають загальний характер і самі по собі Ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.
Висновки
Отже, ми розглянули найважливіші компоненти системи управління персоналом, до складу якої входять засоби, принципи та стилі управління, а також методи менеджменту.
Принципи управління мають роз'яснювати цілі. Вони визначають загальні межі організаційної поведінки керівників і управлінських відносин керівників і підлеглих, закріплюють управлінські позиції керівництва організації щодо ставлення до людської праці.
Для здійснення управління персоналом керівництво організації застосовує певні засоби управління. Ті з них, які безпосередньо використовуються для управління, називаються прямими. До них належать делегування повноважень і завдань, обговорення в колективі й бесіди зі співробітниками, критика та заохочення, службовий нагляд і контроль за результатами роботи, інформація та комунікація, директиви та вказівки.
До непрямих засобів управління належать характеристика посади, оцінки робочого місця та співробітника. Вони мають організаційний характер, проте впливають на процес управління персоналом. На управління впливають також неформальні групи і робоча атмосфера.
Управлінський стиль визначає відносини керівника та підлеглих. При цьому за основу береться певний континуум стилів управління, до якого належать, зокрема, авторитарний і кооперативний стилі.
Методи менеджменту відображають частину спектра всієї проблематики управління - постановку цілей, делегування повноважень, мотивацію та управління в екстремальних умовах. Часто вони близькі за змістом і потребують доцільної комбінації.
Важливою щодо ефективності здійснення управління є оптимальна комбінація його окремих частин. Цілі управління й обраний стиль визначають застосування певних засобів управління та методів менеджменту.
Управління людськими трудовими ресурсами - це дуже тонка і відповідальна робота, на менеджера лягає велика відповідальність за життя персоналу і процвітання фірми. Дуже яскравий приклад капітана на фрегаті в шторм, те як він скерує своєю командою зможе врятувати їм життя. Все залежить від того яка в них кваліфікація і як капітан перепідготував команду під свої команди і під свій корабель.
Я надіюсь що добрі і відповідальні люди, які по справжньому по люблять свою роботу і будуть поважати не тільки персонал, а й підтримувати їхні думки, проекти, розробки допомагати втілити справжні цінні розробки, обов'язково доб'ється успіху в своїй роботі. Як казав один директор комп'ютерної корпорації - простий хакер себе дома може розробити те, над чим ми вже працюємо 2 роки, так само і в нас в державі ходить та людина, яка підняла б Україну на світовий рівень і зламала б теперішню жадобу депутатів до грошей. Мені доводилось спілкуватись з такою людиною, це був директор 15 школи викладач з історії, мені доводилось також зустрічати ще декількох, але ця людина запам'яталась найкраще. . .
Комментариев нет:
Отправить комментарий